Вы когда-нибудь чувствовали, что сотрудник работает не на том уровне, который вам нужен, но у вас возникали проблемы с тем, чтобы "правильно" указать на это? Иногда даже сложно найти формулировку, чтобы указать на проблему, и это может быть самым большим препятствием для разговора.

Мы собрали подсказки, чтобы помочь вам обсудить 10 из самых сложных моделей производительности, которые мы наблюдали на тренингах.

1. Несоответствие

У вас есть сотрудник, который иногда демонстрирует отличные результаты, а иногда просто падает в дезорганизацию, и вы, возможно, изо всех сил пытаетесь найти способ справиться с этим и часто, под вашим контролем, человек переключается обратно в сильный режим, и вы думаете, что еще не время говорить? Но вам не нужно ждать, пока работа человека снова ослабнет. Вместо этого просто назовите проблему: несоответствие.

Что сказать: «Временами ваша работа отличная, например, проект№1, который вы сдали в прошлом месяце привлек много внимания. Но в других случаях я хотел/а  бы видеть большего, как, например, с проектом №2, где вы оставили все до последней минуты и, похоже, не уделяли ему много внимания. Я хочу, чтобы вы были более последовательными и поддерживали этот высокий уровень производительности все время, а не только время от времени».

2. 01 против 02

Человек, который хорошо справляется с основами работы, не преуспевает в более сложных и изощренных элементах работы. Например, у вас может быть менеджер по коммуникациям, который преуспевает в написании пресс-релизов и публикациях, но борется с общей системой обмена сообщениями. Или есть сотрудник, который прекрасно строит конструкции, но вместо того, чтобы читать электронную почту или Trello, приходит к вам с ручкой и блокнотом за следующей задачей.  Другими словами, они освоили «01» часть работы, но не хотят осваивать более сложные элементы.

Что сказать: «Когда дело доходит до некоторых частей в работе, вы добиваетесь результатов в таких областях, как X и Y. Но на более сложных фронтах, таких как Z, я не уверен, что работа идет хорошо. Что ж. Я смотрю на это как на разницу между  версиями телефона «01» и "02". Ваша версия хорошая - но «02» версия имеет более высокую сложность. Может следует изучить новую версию и сделать над собой апгрейд? Обновления - это всегда боль, но боль - это рост, а значит и более высокие ставки».

3. Can-do-ism

Всегда работала с кем-то, у кого были разумные оправдания того, почему она не могла сделать это, и почему там потерпела неудачу, и почему вот там все вышло из-под ее контроля - но в конечном итоге все это складывалось в систему. Конечно, не всегда все идет так, как мы планируем, даже с нашими лучшими усилиями, но когда наблюдается нехватка результатов, вы можете понять, что вам нужен кто-то, кто может просто найти способ добиться своей цели - несмотря на вызовы.

Что сказать: «Я знаю, что иногда возникают обстоятельства и планы не всегда разворачиваются идеально, но я думаю, что у нас было слишком много проектов, которые не были выполнены или не увенчались успехом по той или иной причине. Я знаю, что есть причины, из-за которых дела идут не очень хорошо, но в конечном итоге мне нужно, чтобы вы нашли способ, как с этим справиться, даже когда это сложно и даже когда мешают препятствия. Потому что ваша работа - делать работу и преодолевать препятствия, а не останавливаться на них».

4. Собственность

Этот сотрудник хорошо выполняет определенные задачи, которые вы назначаете, но не управляет работой в своей сфере - она ​​не зацикливается на деталях и прогрессе, не выявляет потенциальные проблемы. Например, ваш директор по обучению мог бы отлично проводить увлекательные тренинги, но он не углубляется в проблему клиента, проводит стандартный курс и не старается сделать его сильнее?

Что сказать: «Вы делаете хорошую работу, но я бы хотел, чтобы вы были более проактивны в размышлениях. Необходимо, чтобы вы были внимательны к деталям клиента и к прогрессу, выявляли потенциал проблемы и искали решения, а также выясняли, как лучше продвинуться клиенту вперед. Я бы хотел, чтобы вы сделали серьезный толчок к тому, чтобы действительно стать хозяином работы в ваших проектах, а не сидели на вторых ролях».

5. Результаты

Этот сотрудник не дает результатов в своей работе. Возможно, вы не сможете точно указать, что конкретно должно происходить по-другому, но вы знаете, что не видите желаемых результатов. Это сложно, потому что сотрудник может составить твердые планы и предпринять действия, которые кажутся вам разумными, но в конце концов, это не окупается, и не находятся способы исправить курс.

Что сказать: «В этой роли мне нужен кто-то, кто может сделать X, Y и Z. Я знаю, что это сложно, и заранее уверен, что не знаю какой точно путь, но мне нужен человек в твоей роли, который бы смог самостоятельно определить этот путь, составить план, и придерживаться его, что в итоге приведет нас туда, куда мы наметили».

6. Объем

Вы можете не знать точно, сколько времени должен занять какой-то один проект, и вы не хотите вдаваться в  эти детали, но вы знаете, что этот сотрудник работает не эффективно, и вам нужен кто-то, кто может справиться с большим объемом работы.

Что сказать: «Я знаю, что планка высокая, и держать все в воздухе может быть непросто, но нам нужен кто-то, кто может манипулировать большим объемом работы. Я чувствую, что нам нужно производить значительно больше X и обрабатывать Y гораздо быстрее. Если вы не готовы делать работу быстрее - у вас есть выбор».

7. Чувство возможности

Этот человек - надежная пессимистическая сила в вашей команде - он регулярно скептически относится к новым идеям, неохотно принимает решения после их принятия и ограничен в том, что, вы сможете достичь каких-то целей?

Что сказать: «Чтобы компания достигала успеха, мне нужно, чтобы вы поняли, как мы работаете. Мне не хочется находить способы заставлять кого-то работать. Я хочу по умолчанию предполагать, что мы можем достичь любых целей, мыслить творчески, в том числе и в решении проблем, подходить к работе с оптимизмом и с верой в то, что чтобы что-то добиться, нам нужно напрячься и делать то, чего мы раньше не делали, а также преодолевать себя. Если вы не готовы делать это - у вас всегда есть выбор.

8. Предвидеть проблемы

Этот человек не видит потенциальных проблем на горизонте и в результате имеет слишком много «неожиданных» неудач, которых можно было бы избежать с помощью лучшего планирования.

Что сказать: «Я заметил, что несколько проектов в последнее время были сорваны проблемами, которые мы могли бы предвидеть ранее. Например, у нас было бы больше времени, чтобы придумать альтернативный план продажи праздничного билета, если бы вы заметили ранее, что мероприятие было в те же выходные, что и крупная конференция активистов. И мы закончили тем, что пытались завершить работу над сайтом в последнюю минуту, потому что в графике задержек не было встроено ни одного буфера. Может вам сделать календарь проблем для всех проектов, чтобы лучше их предвидеть, и планировать их заранее, чтобы мы не сходили с рельсов, когда они случаются?»

9.  Положительная энергия

Этот человек может быть продюсером, но настолько раздражителен или отрицателен, что вам и другим коллегам больно даже спрашивать у него то, что вам нужно.

Что сказать:  поговорите о специфике - что человек делает, как это влияет, и что вам нужно вместо этого увидеть. Например: «Когда люди просят вас о помощи, вы, кажется, раздражены просьбой, что заставляет людей ходить вокруг вас за помощью. Вчера, когда Светлана попросила у вас копию пресс-релиза, вы закатили глаза и сказали, что вы подумаете, но были действительно не заняты. Чтобы продвинуться по должности, вам нужны хорошие отношения с коллегами, и если люди боятся обращаться к вам, это действительно повлияет на вашу работу и ваш успех».

10. Оборонительность

Этот человек встает в штыки, когда вы даете обратную связь о ее работе и спорите, расстраиваетесь или возвращаетесь к тому, что на следующий не решаетесь дать ей обратную связь, которой, как вы знаете, вы должны поделиться?

Что сказать: «Могу ли я дать вам обратную о чем-то? Я заметил, что когда я даю вам обратную связь, вы часто отталкиваете и отстаиваете свою позицию. Я рад изучить ваши разногласия с вами, но то, как вы подходите к рефлексии, показалось мне почти спорным, и мне сложно поделиться с вами информацией, которая важна для вашей работы и вашего продвижения.»